Šest šešira omogućavaju mozgu da u jednom određenom trenutku bude osetljiv na jednu u stvar.
Tvorac teorije je Edvard de Bono koji održao kreativne treninge za više od 200 000 ljudi i kroz interaktivne radionice uspeo da im prenese svoj metod kreativnog razmišljanja. Podučavanja o veštini razmišljanja održao je i za vodeće svetske korporacije kao što su IBM,NTT (Japan), ŠelEriksonFord.

ŠEST ŠEŠIRA ZA RAZMIŠLJANJE
Zamislite da ceo tim zajedno, u istom trenutku,  razmišlja o raznim opcijama rešenja problema, pre nego što donese odluku – a da se pri tom ne prepire ko je od njih u pravu, a ko ne.

Tokom istorije, ljudi su razvili mnogo odličnih alata za bolju argumentaciju i analizu. Isto tako, mi neprestano unapređujemo i informacijsku tehnologiju.  I pored toga još uvek nismo dovoljno razvili metod, zahvaljujući kojem bi bolje i lakše razmišljali o svakodnevnim problemima, poboljšali pregovore i sastanke, generisali još više ideja, alternativa i mogućnosti…

Način na koji razmišljamo se zapravo nije previše promenio u zadnjih nekoliko stotina godina. Dugo nije ni bilo potrebno, jer je svet bio relativno stabilan,  ideje i koncepti su živeli duže od ljudi ali u današnje vreme, u kome se stvari tako brzo menjaju, stalno trebamo nove alternative.

Zapadna kultura još uvek zavisi od argumentovanog razmišljanja i kritike, što često možemo zvati i prepiranjem oko toga čije je mišljenje ispravno. Taj način razmišljanja koristimo u porodičnim raspravama, poslovnim pregovorima, na sudovima… Po navici ga smatramo čak i demokratskim načinom razmišljanja. Temelji se na sistemu razmišljanja koji su uveli stari grčki mislioci, Sokrat, Platon i Aristotel

Razmišljanje je čovekovo najveće bogatstvo. Većina ljudi, u ubeđenju da su sposobni za razmišljanje (jednako kao za humor i sex) ne čini ni najmanji napor da u tome napreduje. U ovoj knjizi, Edvard de Bono, proslavljeni "lateralni mislilac" čije ideje imaju uticaj na vlade i velike kompanije širom sveta pokazuje kako da uz pomoć šest šešira za razmišljanje organizujemo svoj um. U pitanju je briljantan nov metod uz čiju pomoć možemo da se latimo rešavanja bilo kog problema. Stavite crni šešir za kritičko stanovište, ili žuti za sunčani optimizam! Zeleni šešir pruža obilje kreativnih ideja! Pod belim sagledajte činjenice, a pod crvenim izrazite osećanja. A onda izmislite čitav dijapazon mogućih rešenja i razvrstajte ih - nebesko plavi šešir će vam omogućiti nepristrasan pogled na stvari. Rezultati će biti iznenađujuće efikasni!

http://cybernaut.posterous.com/menjajte-uloge-6-sesira-za-razmisljanje

Argument je u upotrebi već 2400 godina, od kada su metod argumentovanja usavršili G3

(grčki trojac: Sokrat, Platon i Aristotel). Sokrat je veoma cenio argument ili dijalektiku.

Argument se koristi na sudovima, u parlamentima, u poslovnim diskusijama i porodičnim

raspravama, a koristimo ga jer ne poznajemo nijedan drugi metod za istraživanje nekog

predmeta.

Dr Edward de Bono

U raspravi, obe strane se trude da dokažu da ona druga nije u pravu. Možete dokazati da

druga strana nije u pravu, ali to ne dokazuje da vi jeste - osim ako su stavovi obostrano

isključivi.

Ako druga strana u 5% nije u pravu, vi  ćete je sve vreme napadati zbog tih 5 procenata,

potpuno ignorišući onih 95% koji su u redu.

U raspravi ne postoji „element dizajna" (stvaranja, kreacije). Jednom advokatu, koji je bio

izabran da predstavlja sve advokate u Evropskoj Uniji, predložio sam da bi trebalo da zatraži

da se ustanovi Kreativni sud. Ovaj sud ne bi odlučivao ko je u pravu a ko nije, već bi

pomagao stranama da kreiraju dalji put. lako postoji medijacija i rešavanje sporova (ADR -

Alternative Dispute Resolution), Kreativni sud bi bio jači i u znatno široj upotrebi.

Zatim, kada govorimo o argumentu, postoji i aspekt ega. Naime, pokazujete da ste superiorni

dokazujući da druga strana greši. Tako se, u stvari, Vi dokazujete. Zamislite sastanak

odbora, sa mnogo veselih i dobro plaćenih Ijudi, koji sede za konferencijskim stolom. Neko

pravi prezentaciju. A šta svi ostali rade sa svojom nteligencijom? Pokušavaju da nađu slabe

tačke prezentacije koje bi mogli napasti.

Veoma cenimo tzv. kritičko razmišljanje. Taj naziv 3 izveden od grčke reči „kritikos", koja

znači sudija. Kritičko razmišljanje nam je potrebno da ne bismo pravili greške, donosili

pogrešne zaključke da ne bismo radili glupe stvari. Kritičko razmišljanje je vrlo važan,  čak osnovni deo razmišljanja uopšte. Ali,  ono nije dovoljno. Kao što su i kočnice osnovni deo

motornog vozila, jer sprečavaju da se desi nesreća, ali nisu dovoljne. Potreban je i motor i

upravljački sistem. Jedini slučaj kada su kočnice dovoljne je ako idete nizbrdo.

Za argument postoji veoma važno mesto. U određenim okolnostima argument je od ključne

važnosti. Ipak, kao način ispitivanja određenog predmeta, on je neadekvatan. Dakle, šta

možemo uraditi umesto toga?

Paralelno razmišljanje

Četvoro Ijudi se nalazi pored neke zgrade. Svako sa jedne strane. Razgovaraju mobilnim

telefonima, i svako od njih insistira na tome da baš on ili ona gleda najlepšu stranu zgrade.

Oni raspravljaju o tome.

Pretpostavimo sada da svo  četvoro pogleda zajedno sve  četiri strane zgrade, jednu po

jednu. Ovo je paralelno razmišljanje. Dakle, umesto da se osoba A i osoba B raspravljaju,

obe gledaju i razmišljaju u istom pravcu u svakom trenutku. Ali, da bi predmet mogao da

bude sagledan iz svih pravaca, ti pravci se menjaju. Paralelno razmišljanje znači da strane

bolje razmišljaju paralelno nego kao suparnici.

Šeširi za razmišljanje

Da bi se pravci razmišljanja sinhronizovali, potreban nam je neki simbol. Zato sam odabrao

simbol „šešira za razmišljanje". Postoji 6 imaginarnih šešira, koji ukazuju na 6 različitih

pravaca razmišljanja.

Ono što je veoma važno je da u svakom trenutku, kada je sistem u upotrebi, svi učesnici

nose (metaforički) isti šešir. Ovo je od suštinske važnosti za paralelno razmišljanje. Greška je

ako učesnici „nose" različite šešire, a to sam često imao priliku da vidim, jer se na taj način

sistem pogrešno koristi.

Ne postoji utvrđen redosled za boju šešira koji koristimo. U zavisnosti od prirode razmišljanja,

redosled može da varira. Ipak, počeli biste i završili sa plavim šeširom.

Plavi šešir: On je kao dirigent nekog orkestra. Šta je fokus? O  čemu razmišljamo? Kakav

ishod želimo? Plavi šešir određuje redosled šešira. On održava disciplinu.

Beli šešir: Pomislite na papir i štampajte. Beli šešir je za informacije. Koja informacija je

dostupna, a koja nedostaje? Kako da dobijemo informaciju koja nam je potrebna? Koja

pitanja želimo da postavimo?

Crveni šešir: Dozvola da istaknemo osećanja, emocije i intuiciju, a da ne moramo da ih

objašnjavamo ili opravdavamo. Oni postoje, pa ih pod ovim šeširom iznosimo.

Crni šešir: Mislite o njemu kao o sudijskoj odori. Ovo je kritički šešir. Potencijalni problemi i

negativni aspekti. Šta nije u redu sa idejom? Šta nije u redu sa načinom razmišljanja? Oprez,

pažnja. Procena rizika. Kritičko razmišljanje.

Žuti šešir: Sunce i optimizam. Koncentracija na vrednostima i dobrobitima. Koncentracija na

onome što je pozitivno. Kako se to može uraditi? Procena osetljivosti je veoma važna.

Zeleni šešir: Mislite na zeleno i na vegetaciju. Mislite na rast i na grane. Zeleni šešir je za

kreativnost, nove ideje, alternative (nove i  stare). Pod zelenim šeširom se istražuju

mogućnosti i novi načini sagledavanja stvari. Rezultati

Svake godine, u Veneciji, držim sastanak sa ekonomistima Nobelovcima. Prošle godine,

jedan od njih mi je rekao da je bio u Vašingtonu, naekonomskom sastanku na najvišem nivou

u SAD, i tamo su koristili moj metod 6 šešira.

Kasnije te godine, jedna žena me je obavestila daje na Novom Zelandu predavala metodu

šešira, na verovatno najprimitivnijem mestu na svetu (u brdima Papue Nove Gvineje). Rekla

mi je da se vratila tamo posle mesec dana i da su joj rekli da im je taj metod promenio živote.

Ovaj metod koriste četvorogodišnjaci i direktori nekih od najvećih svetskih kompanija.

Izvrhunske laboratorije IBM-a sam saznao da imjeovaj metod umanjio broj sastanaka na

jednu  četvrtinu onog broja koji su ranije imali. Simens i korporacija Largent u Evropi su mi

rekli da su prepolovili vreme koje im je potrebno za razvoj novog proizvoda.

ABB u Finskoj je ranije trošila 30 dana na multinacionalne diskusije o projektima. A sada,

koristeći šešire, to rade za 2 dana.

J.R Morgan (Evropa) kažu da su sastanke smanjili na jednu desetinu broja sastanaka koje su

pre imali.

MDC, kompanija u Kanadi, je pažljivo vodila proračun troškova, i pokazalo se da su u prvoj

godini korišćenja metode šešira uštedeli 20 miliona dolara. Statoil, u Norveškoj, je imao

problema sa naftnom platformom koja ih je koštala 100.000 dolara dnevno. Neko vreme su

proveli razmišljajući o tome, a onda ih je Jens Arup, jedan od mojih trenera, upoznao sa

metodom 6 šešira, i za 12 minuta su našli rešenje koje im je uštedelo 10 miliona dolara.

GrantTodd, u SAD, eksperimentisao je sa porotama na sudu koristeći ovaj metod. Donosili

su jednoglasne odluke za vrlo kratko vreme. Sudije su toliko bile impresionirane da su

promenili zakon, i sada sudije mogu da traže da se porota obuči u korišćenju ove metode,

umesto da ih ostave da se raspravljaju.

Mozak

Negde u Africi antilopa pase. U travi se začuje šuštanje. Istog trenutka u mozgu se oslobađa

hemikalija koja „budi" nerve koji su zaduženi za opasnost.Tako da, dok se lav pojavi, antilopa

skoči i pobegne. U mozgu postoje osnovne hemikalije za strah, pohlepu itd.

Ali mozak ne može u svakom trenutku da bude osetljiv baš na sve što nas okružuje. Kroz

edukaciju i zdrav razum normalno možemo da budemo osetljivi na opasnost. O ovome je reč

kada je kritičko razmišljanje u pitanju. Stvaranje,  kreativnost, konstruktivnost i pozitivni

aspekti se u raspravama jednostavno ignorišu.

Šest šešira omogućavaju mozgu da u jednom određenom trenutku bude osetljiv na jednu

stvar. Tako, pod crnim šeširom više primećujemo opasnosti, pod žutim vrednosti i dobrobiti pod zelenim otvaramo nove mogućnosti...

 

Poslednje ažurirano (subota, 19 februar 2011 22:16)